Este extracto editado es de marketing centrado en humanos por Ashley Faus 漏 2025 y se reproduce y se adapta con permiso de Kogan Page Ltd.
Los tomadores de decisiones tienen m谩s probabilidades de comprar en organizaciones que producen un fuerte contenido de liderazgo de pensamiento, y es m谩s probable que permanezcan con un proveedor actual que produce un contenido de liderazgo de pensamiento fuerte, lo que confirma que la compa帽铆a contin煤a ofreciendo ideas y soluciones en comparaci贸n con los competidores.(1)
Desafortunadamente, el t茅rmino “liderazgo de pensamiento” tiene mucho equipaje porque demasiadas personas comparten mucha pelusa.
Hablan de un gran futuro donde todo es incre铆ble, pero no comparten ning煤n plan para crear ese futuro.
Hablan sobre lo lejos que han llegado, triunfando por un gran fracaso en el pasado, pero descuidan compartir cualquier idea de su viaje.
Repiten Bippy Soundbites y Hot Tome, pero carecen de matices para ayudar a su audiencia a mejorar.
El liderazgo del pensamiento no es contenido ejecutivo
驴Con qu茅 frecuencia ha o铆do hablar de equipos que llaman a cualquier contenido que incluya un “liderazgo de pensamiento” ejecutivo o fundador? Sucede todo el tiempo.
Pero los ejecutivos y fundadores frecuentemente tienen bylines, aparecen en videos y comparten contenido en etapas, que no se cree liderazgo.
Considere el informe de ganancias trimestrales. Esto se entrega con frecuencia a los inversores y analistas por un director ejecutivo (CEO), director financiero (CFO) o un fundador. Sin embargo, 驴considerar铆a que el contenido es un liderazgo de pensamiento? Probablemente no.
Los equipos pueden entender f谩cilmente que, solo porque un ejecutivo comparte la informaci贸n en un informe de ganancias, no significa que sea un liderazgo de pensamiento, pero luchan por hacer esta diferenciaci贸n en otras narrativas y activos.
El liderazgo del pensamiento no es por qu茅 o c贸mo hicimos nuestro producto o servicio
A menudo, la gente piensa que hablar sobre por qu茅 creaste algo autom谩ticamente hace que el contenido de liderazgo de pensamiento. El “por qu茅” es parte del contenido de profundidad conceptual.
Pero, simplemente explicar por qu茅 algo es 煤til o necesario no hace que lo considere un liderazgo.
Una vez m谩s, esto es f谩cil de entender con ejemplos simples, como “por qu茅 debe comer una dieta alta en prote铆nas (es un ingrediente esencial para construir m煤sculos grandes)”, pero se vuelve mucho m谩s dif铆cil cuando se traduce en temas complejos para las marcas.
El liderazgo del pensamiento no es contenido sin producto
Algunos equipos piensan que compartir contenido de intenci贸n de aprendizaje o activos relacionados con historias y pr谩cticas autom谩ticamente significa que es contenido de liderazgo de pensamiento. Esto es incorrecto.
El contenido de intenci贸n de aprendizaje a menudo ense帽a a la audiencia sobre la informaci贸n existente, incluidos los temas bien conocidos, que hacen referencia a investigaciones anteriores.
Por ejemplo, Atlassian comparti贸 art铆culos relacionados con la metodolog铆a 谩gil sobre el aumento del alcance, el compromiso y la conversi贸n.
Si bien este contenido de intenci贸n de aprendizaje es 煤til, se basa en pr谩cticas bien conocidas que se originaron con otros creadores.
Atlassian no cre贸 los conceptos, a pesar de articularlos en t茅rminos pr谩cticos para equipos que buscan aprender sobre la incorporaci贸n de pr谩cticas 谩giles en los rituales y flujos de trabajo de su equipo.
El liderazgo del pensamiento no es ser contrario
La gente a menudo asume que ser contraria autom谩ticamente te convierte en un l铆der de pensamiento, o que debes ser contrario si quieres ser un l铆der de pensamiento.
En teor铆a, estar a la vanguardia de su industria significa que va en contra de las mejores pr谩cticas, el status quo y las creencias com煤nmente sostenidas.
Est谩s presentando nuevas formas de lograr algo. Est谩s iterando en trabajos anteriores, lo que probablemente significa que est谩s desmantelando algunas estrategias y t谩cticas, 隆y eso volar谩 algunas plumas!
Compartir de esta manera es diferente de ser contraria. Ser contrario en aras de ser contrario no te convierte en un l铆der de pensamiento, solo te hace contrario.
Simplemente decir lo contrario de lo que sea de moda no es un liderazgo. Debe agregar a la conversaci贸n, no solo cambiarla.
Atributos del liderazgo de pensamiento
En los t茅rminos m谩s simples, podemos definir el liderazgo de pensamiento mirando cada palabra en la frase. Entonces, ten pensamientos, sea un l铆der.
Si nos fijamos en la anatom铆a de la frase, ves que “pensamiento” se trata realmente de tener algo de valor que decir; Ser un “l铆der” y mostrar “liderazgo” implica que vale la pena seguirlo, y que la gente, de hecho, lo sigue.
El verdadero contenido de liderazgo de pensamiento cambia las mentes y permite la acci贸n en una nueva direcci贸n. Equilibra ideas elevadas con ideas procesables.
El contenido de calidad es inteligente, 煤til y curado. Sin embargo, no se cree liderazgo, a menos que sea innovador, disruptivo y original.
Si continuamos las descripciones de tres palabras, podemos decir que un l铆der de pensamiento es alguien inteligente, configurando y compartiendo. Veamos estos atributos:
- Elegante: Eres un experto y tienes ideas procesables.
- Intercambio: Codifica sus ideas y las hace disponibles para que otros aprendan, usan y mejoren.
- Organizaci贸n: Tienes influencia en tu industria; Sus estrategias y t谩cticas se convierten en mejores pr谩cticas.
El liderazgo del pensamiento es 煤nico porque se trata de un punto de vista diferenciado informado por la experiencia y la experiencia, las ideas originales, la estrategia y/o la ejecuci贸n, y ayudar a la audiencia a pensar, actuar y lograr de nuevas maneras.
El liderazgo del pensamiento genera confianza porque proviene de alguien con una profunda experiencia y experiencia, y permite a alguien tomar medidas.
Programas de liderazgo de pensamiento
Adem谩s del malentendido del significado del liderazgo de pensamiento, muchas compa帽铆as cometen errores al tratar de construir l铆deres de pensamiento y programas de liderazgo de pensamiento.
Los especialistas en marketing y los profesionales de relaciones p煤blicas a menudo publican ejecutivos para construir como l铆deres de opini贸n de la organizaci贸n.
Esto es particularmente cierto en las empresas dirigidas por el fundador, con la suposici贸n de que el fundador es la mejor persona para ser un l铆der de pensamiento.
Desafortunadamente, los ejecutivos a menudo luchan por ser l铆deres de pensamiento por varias razones. Primero, 隆est谩n ocupados! Estas personas a menudo administran grandes organizaciones con decenas o cientos de personas que conf铆an en ellas.
Son responsables de un gran presupuesto, a menudo poseen los estados de cuenta de ganancias y p茅rdidas, objetivos y cuotas de ingresos, y los n煤meros de crecimiento del cliente si se encuentran en la organizaci贸n del mercado, y la eficiencia, la productividad o los ahorros de costos si se sientan en el lado de la ingenier铆a o la TI de la organizaci贸n.
Esto significa que no tienen mucho tiempo para experimentar, iterar y optimizar, y luego codificar sus hallazgos de una manera que otros pueden seguir. No tienen tiempo para crear activos de calidad.
Y no tienen tiempo para distribuir contenido en m煤ltiples canales, responder preguntas de seguimiento o comprometerse con la audiencia constantemente para construir un gran seguimiento.
Resulta que los practicantes en toda la organizaci贸n a menudo se adaptan mejor a los l铆deres de pensamiento porque son los que lidian con los desaf铆os y resuelven los complejos problemas.
El p煤blico conf铆a en ellos porque aportan experiencia en el mundo real a las historias y soluciones que comparten, y es m谩s probable que pasen tiempo en las redes sociales y construyan la comunidad con una red de pares m谩s grande.
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M谩s recursos:
(1) Kingsbury, Joe, Barik, Tusar, et al. (2023).
Imagen destacada: Tonos congelados/Shutterstock
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